亿欧零售创新峰会:数字化零售的未来畅想,五位大咖这样说

2019年9月20日,giis2019在北京举行了第三届零售创新峰会,主题为“趋势遭遇技术”。许多高级管理人员,包括阿里、沃尔玛、京东、美团、欢乐城、辛家驿、好邻居、一品新鲜、外国码头、Maiwaidi、博雅智能、快手、纸筒、汝涵、舍曼、内联盛、泡泡伴侣、中高雪、蒙法、idg Capital、红星美凯龙等,就技术授权、家居、线下业务创新、生鲜、便利店、社区经济、消费趋势等热点话题展开精彩讨论,为零售业从业人员提供了一场创意盛宴。

峰会上,Door联合创始人白宇、新家怡创始人吴敏仪、好邻居总经理叶涛、Maiwaidi首席执行官兼联合创始人张成、博通智能联合创始人coo陈丽萍以“数字零售未来的想象”为主题进行了圆桌论坛。讨论提到:

1.在零售与技术融合的过程中,有三个核心发展因素,即成本、效率和经验。

2.作为一个解决方案提供商,你可以解决一切问题,但更重要的是,你必须解决你的担忧,了解什么样的场景对中国零售商最重要。

3.中国是一个非常好的沙盘,因为中国的市场太复杂了。如果你能在中国提炼非常复杂的产品,如果你在海外扩张,你会事半功倍。

以下是由1亿名欧洲专家汇编整理的圆桌论坛的真实记录。

厄运风险投资白玉:立即进入我们今天的第一个圆桌论坛,主题是“数字零售未来的想象”。

不用说,我们要欢迎圆桌论坛的嘉宾如下:风险投资联合创始人白宇、新家驿联合创始人吴敏仪、好邻居总经理叶涛、迈威迪首席执行官兼联合创始人张成、拓展智能联合创始人coo陈丽萍。掌声欢迎五个人上台。

刚才许多客人在讲话中提到了科学技术的力量。然后我们讨论的这一部分将集中在数字零售的未来。今天是数字零售的时代。数字化已经成为未来零售业发展的核心驱动力。数字化本身并不是一个非常新的概念,但是零售数字化在零售业的转型升级中起着非常重要的作用。无论我们谈论的是无人零售、新零售还是智能零售,我们实际上都是在零售数字化的前提下实现和升级。在零售与技术整合的过程中,总有三个核心发展因素,即成本、效率和经验。在接下来的时间里,我将与几位在零售业有丰富实践经验的贵宾讨论数字化如何推动零售业的创新和发展。首先,请邀请一些客人自我介绍。

新吴佳怡民一:大家好,我来自湖南长沙。我们在长沙及周边三个地级市有很多商店,长沙有900多家便利店。目前,我们仍在小范围内工作。便利店仍然是一个非常受人尊敬的行业,因为它看起来像一个简单的生意,卖水和香烟。事实上,数字化是非常困难的。

好邻居陶冶:大家好,我是北京陶冶的好邻居。我们彼此都很熟悉,所以我们不会多介绍他们。我们将成为最具北京特色的便利店。

麦外迪张成:大家好,麦外迪张成。Maiwaidi是一家智能建筑运营服务提供商。目前,我们已经在中国服务了40万家店铺。

博通智能的陈立平:大家好,我是博通智能的联合创始人陈立平。我们是一家在零售领域成立了大约三年的公司。武宗和陶宗是我们的目标客户之一。我们产品的一部分是零售数字化,主要关注商品和物品识别。

门风险投资白宇:接下来我们将讨论,我想先从吴先生开始。我知道吴总是在2006年开始做生意。今年是你做生意的第十三年。提到辛佳怡是当之无愧的湖南便利店之王,他已经从一家店发展到12000家店。我观察到一个非常有趣的现象。早期,辛家驿商店遍布湖南省。后来,在商店扩张的过程中,商店的数量在增加,但布局却在缩小。

仅长沙一地,1200多家店铺中就有800多家。我可以知道吴先生在开发紧凑型车的背后有什么考虑吗?此外,我们看到辛家驿有很强的店铺扩张能力。除了这种能力,零售数字化还采取了哪些其他措施?

新吴佳怡民一:当我们第一次进入这个行业时,我们和每个人都很相似。我们认为成为便利店更容易,小企业应该在几年内准备好。做了十年后,我发现它真的很难。我们在2013年和2014年进行了一些扩张,当时从长沙到株洲,到湘潭,到益阳到浏阳,城市间有数百家店铺。事实上,广东的便利店市场非常好。现在大约有100亿个市场,一些好品牌已经来到湖南。我们在长沙的本土品牌当时面临着一些压力。如果我们回头看,我们如何竞争,甚至说得更好,做得更好,就是从最初的扩张转变为保守的收缩。

这条路实际上非常有价值。如果我们像湖南其他地方品牌一样扩大经营范围,我们现在可能无法向叶涛学习。

回顾便利店,如果全国有1000家店,在一个人口100万的地方有1000家店,大概会有什么结果?就数字而言,例如,如果你在全国开1000家商店,你的销售费用可能达到100%或200%,你的利润率可能为负100%。但是,如果我在人口最多的100万的地方开1000家店,那么我的成本率可以降低几倍甚至十倍以上,毛利率可以完全翻倍。因此,如果我在长沙高密度开业,我的物流成本可以降低几倍,但毛利润可以增加十多个百分点。这样,我们目前在全国和二线城市的便利店中密度最高,可以提高整个后端的效率,降低成本。它高度集中,在制造商中有真正的发言权。无论你是可口可乐还是百事可乐,如果你在长沙市场与我合作与否,你的结果都会不同,所以我们的毛利自然会上升,整体经营效果会更好。

门风险投资白玉:除了刚才提到的店铺布局理念,我们在零售数字化方面有哪些做法,比如供应链?

新吴佳怡民艺:我们的物流相对较高。与外资相比,我认为仓库货物的周转率不会差。其中一些会更快。这需要一些积累。首先,最困难的事情是要有准确的库存。批准后,当然有很多方法可以使用它。一般来说,每个人都是一样的,并且使用许多算法来解决它。事实证明,我们使用最严格的店面,先控制顶部和底部,然后使用插件算法和单店单品算法来控制每周的数量。长期保险产品是可以控制的,而短期保险产品可以通过它们变得更好。长沙对专家来说仍然是一个相对有限的地方,所以我们选择了国防科技大学等大学的研究团队来帮助我们优化一些算法。营业额,我们的商店大约十天,冷链大约三天,正常温度是七天,这真的比较快。积累更多细节也是一个相对漫长的过程,但我认为在未来,仍会有大量资金投入其中,使其规模小于国外便利店。

门创投白玉:我刚刚听到吴先生的分享,我最大的感受是,地方发展必须因地制宜,必须了解用户群才能发展。下一个问题我想问陶总,事实上,很多住在北京的人已经非常熟悉他们的好邻居了。现在我们可以直观地看到,许多好邻居的店面都经历了数字化改造。去年,好邻居也在杭州开了一家数码旗舰店。我想问陶总,最近店面数字化有什么进展,效果如何?

好邻居培养:每个人可能都知道好邻居发展的三大支柱。首先是多店类型,这是我们的核心战略。第二是区域密集型供应链平台,在一个区域内做同样的供应链平台,可以服务不同类型的子商店。第三,坚定地进行技术驱动的零售,这是多年来的一项战略。

刚刚被问及数字化的进展,我们做得更早,投入更多。我们在2013年重写了erp。在掌握了他的核心代码之后,我们在过去几年里一直在不断投资,现在我们已经投资了数千万。经过一年的投票,它应该仍然有明显的效果。

前年我们启动了这个计划,包括我们自己的团队和几个强大的合作伙伴,包括师旷、仙生、和盛等。这是零售数字化相对较大的革新和升级。它有两个关键点。第一种是数字采集,它可能比以前采集的数字范围大成千上万倍。底层物联网的使用,即人类和商品站点的识别和收集,其数据量是以前的几千倍。

第二是如何处理这个数字。以前,我们的数据都在pos机里。以前,大多数企业甚至没有很好地分析pos数据。如果他们跑了几千次呢?里面有很多噪音和压力。它主要依靠人工智能和大数据技术。它对发展这些数据的处理有所帮助。这是目前的情况。

让我简单告诉你,xbrian目前已经接管了大约150家商店。我们直营店的管理已经开始了。这有利于整个商店,包括商店销售、损失预测和控制等。因为我们去年在推动新产品方面更积极。今年的亏损是去年的10%到20%,销售额比去年高出约40%到50%。

门创投白玉:进展还是很好的。下一个问题,我想问麦外迪的张成局长。Maiwaidi是第一家开展商务wifi集成的服务公司。我们看到迈威迪想成为智能商店的解决方案提供商。为什么会有变化?在你看来零售业发生了什么变化?

麦外迪张成:我认为我们麦外迪的整个转变是由市场的变化带来的。因为在过去的几年里,我们觉得整个线下零售市场有两个变化和一个挑战。这两个变化中的第一个是,我们觉得线下流量的价值实际上已经回归,因为在线电子商务集中了它的主要流量,而电子商务人口的增长正在放缓,所以在线流量的成本已经非常高。离线流量的价值已经恢复,这对离线流量来说是件好事。这是第一个变化。

第二个变化是,我们发现离线商务的整个品牌化过程已经加速。尽管出现了许多新品牌,但像以前的单品牌商店一样,单品牌商店的数量实际上正在减少,我们认为整个品牌化过程正在增加。

什么是挑战?我们感到的一个挑战是,线下价值开始再次凸显,同时品牌价值也在增加。事实上,这里的挑战是,在整个品牌化过程中,它实际上可以在中国当前市场提供成熟的能力供给或运营经验供给。它的差距正在扩大。我们觉得这里有一个很好的机会。这个机会是我们利用成熟的基础技术为线下零售提供新的工具,从而弥补这一点。

麦凡迪我们过去积累了很多技术能力,包括传感器,包括lot,包括大数据,包括算法,包括连接,以及许多基本能力。我们利用了这些基本能力,看到了市场创造的机会。我们将我们的基本功能转化为适合智能商务的产品,因此我们推出了我们当前的产品集,并从wifi架构服务提供商转型。

门风险投资白宇:下一个问题,我想问陈丽萍,她拓展了自己的智力。刚才,她提到拓展她的智力是一家成立了三年的初创公司。但是我们不仅为国内企业服务,也为国际企业服务。我想问陈丽萍,在服务顾客的过程中,你认为中国零售商和外国零售商有什么不同?

陈丽萍:从公司的角度来看,我们把自己的战略总结为“国内磨刀,国外闪光”。与欧美市场相比,美国有更多的大型零售商。沃尔玛和克罗格一起可以占据70%到80%的市场。我们服务的目标非常明确——不仅是零售商,还有品牌制造商。可能每个人都很难想象,在美国,可口可乐总部可以给每个大型超市(hyper store)和便利店(cvs)提供过去十年每批货的数据,这让人印象深刻。与此同时,我们还可以收集新店是否开张,人们是否关门,看看各种变量会如何影响销售。

中国的环境比海外复杂得多。即使家乐福是最大的超市,它的市场份额也只有2-3%。即使家乐福完成后,98%的市场仍然需要完成。巨人还没有出现,市场相对分散。因此,服务中国的零售商应该更加本地化,包括根据当地条件调整措施的要求。因此,我认为创业公司不要贪婪是非常重要的。作为一个解决方案提供者,我们不应该期望解决任何问题,但是应该优先考虑更多问题。有必要了解什么样的场景对中国零售商最重要,以及我们如何抓住一两个要点,粉碎人和资源。

中国是一个非常好的沙盘,因为中国市场太复杂,中国用户有很多要求。他对技术相对宽容。60%的产品可以拿出来让你尝试。然而,60%的产品甚至不能进入美国。如果你能在中国磨练非常复杂的产品,如果你在海外扩张,你会事半功倍。

白宇:接下来,我想和你谈谈发展中遇到的困难和痛苦。众所周知,对于便利店行业来说,供应链的构建和运作非常关键。吴总是信息数字化和物流的推动者。你在晋升过程中有没有踩过坑?

辛佳怡和吴敏怡:我们走的路和陶宗真的不一样。陶宗在北京有更多的钱,这个系统是他自己写的。我们的商店利润极低,它们都是小的购买系统。我们最初使用一个独立版本,然后使用连锁店,然后有更多的商店,并发现在上线后仍然存在一些问题。然而,海定仍然很好。我们自己也有一些问题。

当时,系统安装后,公司只有几名员工。为了充分利用这个系统,雇员人数增加到20多人。该系统相对较大,有许多功能模块。他们有许多非常好的功能模板。每个模板都需要抛光才能发挥作用。这基本上需要几个月到六个月甚至一年的时间。你会发现这是一个巨大的坑,尤其是对于像我们这样面临巨大挑战的公司。Erp那几年我也在深刻反思。物流的重建给了我很大的启发。我们最初使用erp进行物流,但是当有更多的时候,我们非常谨慎。赚几百万美元需要多长时间?当时,准备工作也非常充分。在挑选过程中有许多工厂。我研究了各种案例,花了半年多的时间,在开始上网之前做了很多计划。

当时,一个专门的技术团队和物流工程师也为这个项目进行了合作。因此,当我们在最初的500家商店时,每个新来的人都必须进来寻找商品。从新手到熟练人员的培训花了半个多月的时间。现在是一分钟,随时改变人,改变秒。店员只需要知道号码。

在整个物流过程中,所有商品的日期、批次、体积和重量在数据构建开始时都被数字化,整个物流线、楼层高度、车辆立方体和车辆都被数字化。的确,当前的物流可以在几十秒内到达商店,这实际上降低了对物流的管理要求。我有时会反过来思考这个问题,是否有可能在便利店的前面重建零售市场,但事实上短期内是不可能的,因为前端不是那么标准化,包括许多大制造商告诉我们,我们的订单、他们的生产和他们到达商店的整个过程都有非常高的效率和成本。在他将薄膜包装到生产线上之后,我们的叉车不需要二次包装、搬运和批量定位,并且都在系统中到达商店。最新鲜的商品,最高的效率和最低的成本,我想我超出了预期。但是对于便利店、零售店以及人民商店和商品商店,应该有优先权。

像我们这样的小公司总是谈论大数据或人类和商品市场的数字化,这完全是胡说八道。因为你不可能投资上亿美元,所以我们在产品数字化和降低成本方面做得很好。中国零售业有很大的利润空间。我们手里拿着任何东西,比如一瓶水和一杯牛奶,它的实际制造成本只有几美分。由于效率低,它在顾客手中变成了几美元。只要是人做的,就有许多不可靠的事情。这些都是需要钱的费用。因此,如何做好未来的商品数据可能需要几年的时间才能做好。事实上,我们也可以大大提高我们的管理能力。我们在便利店买的东西只有几美元,这实际上是制造成本。因为中国的生产环境与国外完全不同,中国的整个供应链极其复杂,涉及到各种利益,所以这件事的最终结果应该非常简单,但过程却非常复杂。数字是非常重要的工具,但它们不是因素。其中有许多与人性有关的东西。这也是我们必须面对的。

门风险投资白玉:数字发展其实是一个很长的过程,还需要继续投资,很多小公司不能一步到位地进行系统建设和开发,吴先生选择了稳健,每一步都希望走得很扎实。

我想问陶宗的下一个问题是:如何实现信息和数据的有效操作和分配是数字转换的关键问题之一。这涉及到吴总刚才提到的旧体制的升级改造。事实上,我们都知道传统零售数据主要存储在erp系统中,erp数据可以存储在企业的数据中心。过去,这种数据不能与其他企业交换。请问陶先生在新旧好邻居体系的转换过程中是如何做到的,有没有什么故事可以和我们分享?

好邻居启迪:我们是在滚动的基础上做的。没有故事。我对这篇文章很熟悉。事实上,从一开始,我们就计划知道哪里疼。刚才提到的erp,我们早期使用的erp,实际上是20年甚至30年前的一个框架。我不能说它是落后的,我不能说它是落后的早。然而,在当今高度数字化和高传输速率的时代,当所有的客户都搬走了,必然会有许多无法解决的问题。当我们这样做的时候,问题并不太多。

让我简单地告诉你,我们的总体计划分为几个部分。第一层是底层。底层实际上定义了谁可以进入系统。这是资源的定义层。过去,这个定义层是由erp创建的,供应商创建一个表单,商品可以通过创建一个文件来创建。但事实上,今天我们要做一个新的定义,这样它和产品的用户本身都将是开放的。它可能是供应商,供应商的销售人员,甚至同时是某个特许商店的老板和经理。

还有一个资源的定义,比如现在商店里商品的识别。我们从物联网层面做这些事情。我们的资源只不过是你的固定资产和库存资产。我们已经定义好了。这一层在过去并不存在。我们目前正在构建这一层。有些已经建立在此基础上,有些没有。包括商店中的所有温度控制,包括所有设备、当前在该时间点的实时能耗状态等。

第二层类似于传统的代表,即业务实现层,也就是erp现在所做的。这非常简单,零售商业模式尤其简单。把货物放在这里,不要让它坏了,卖掉它,把钱拿回来。事实上,我们已经抛弃了其他一切,使他的业务流程变得极其简单,因为零售业务模式在这一点上没有改变,我们可能会衍生出新的业务模式,但这是我们的基础,我们希望让货物高效运行。

上层是数据层。数据与中国大陆和台湾相似。我不太喜欢中国和台湾这个词。我认为这个词太过分了。我认为这是开发者逃避责任的一种方式。如果你这样做,中国和台湾将来会被抛弃。这个大数据仓库以前的设计都是基于功能的。目前,变化太大,很难通过为用户添加维度来管理。我们借用知识来存储数据并组织数据。像一个优秀的图书馆一样,我们可以通过另一种方式快速找到数据。

在下一个层面上,我们一直在一个接一个地努力。这叫做智力水平。所谓的智能不一定是阿尔法狗。许多事情会再次发生。许多原因会导致许多结果。我们的商店没有办法感觉到日常工作太忙。我们面临的问题不同于武宗面临的问题。与武宗相比,北京的房租高出三至五倍,劳动力成本高出约两至三倍,焦炭销售价格基本相同。我们追求不同的观点。在这一层,我们强调效率如何变得更高,成本如何变得更低。

从这层到顶层,我们可以看到各种用户的产品,比如我们的商店经理和我们的加盟店使用的产品。这是应用层的构造。当我建造它时,我发现所有的问题都不是问题。唯一的问题是时间、耐心和投资。

门风险投资白玉:下一个问题,我想问张成先生。每个人都知道零售数字化的关键在于重建人民和商品市场。你认为在像maiwaidi这样的公司中,关于如何振兴离线商店的数据资产,哪一个链接最难找到?

Maiwaidi Zhang Cheng:在我们看来,离线数字化本质上被认为是三个层次。第一层实际上是感知层。我想知道我的生意怎么样,包括吴和陶刚才说的话。每个企业都会有一个erp系统,但是我们认为它是过程数据和结果数据的一部分。在erp系统中,实际上有很多我们认为在业务流程中非常有价值的数据或东西,而这些有价值的东西依赖于传统的软件系统,甚至仅仅依赖于计算机视觉,而这是无法提取的。因此,对于迈威第一个做的第一条生产线,我们做了很好的感知系统。我们使用计算机视觉、更多的热堆栈、压力传感器和我们的算法来实现客户管理权限过程中的数据资产收集,以及通过数据资产恢复他的场景,我们认为这是整个智能业务的基础。在此基础上,我们认为将企业的传统管理智慧融入到自己的决策中,并包括以下一系列自动执行,我认为这是零售业数字化的一幅全面图景,我们认为这是一幅Maiwaidi。现在我们几乎达到了1.5阶段。

事实上,这一过程中最大的挑战是如何发掘客户,也就是你的技术产品能够发挥更大价值的地方。让我举个例子。当我们给一家离线汽车连锁公司一个与它和我们的解决方案沟通的机会时。起初,顾客认为他需要知道谁在他的4s店,他在看什么样的车。这是一个计算机视觉可以在非常普通的意义上解决的问题。然后,在咨询他们的商店经理和员工的过程中,他实际上需要知道的不是谁重复了这个过程,以及如何去商店。他们最大的吸引力不是知道谁会来商店,而是知道是哪一群人。因为在4s店,有两件事是最忌讳销售的。第一件事是我买了一辆车,三四个人去看了车。两天后,他们中的一两个人又去了商店,用不同的身份谈论价格。也许我会去4s商城的其他分店做同样的事情。事实上,我们发现他对一群有相同购买意图的人的认同和他们对购买意图的分析是他真正的痛点。

因此,在整个过程中,我们花费了大量精力来匹配客户的真正痛点,并通过我们的技术解决方案来满足客户。这是整个线下零售数字化过程中相对较大的挑战。

蒙城的白宇:事实上,刚才有人提到扩张是一个非常国际化的团队。我们知道,在团队成立之初,计算机领域有大量的科学家。带领科学家团队解决商业问题不是一件简单的事情。你想问陈丽萍如何平衡科学家和企业之间的关系吗?

陈丽萍:我们公司的创始人团队来自微软,有企业服务的基因,所以我们有企业服务的基因,企业本身与企业之间的差异很大。我们的创始人包括科学家和产品制造商。关于人才,我们在招聘时非常重视这一点。如果这个人是博士,你应该知道他自己的兴趣和爱好是从事研发还是工程。当然,我们仍然非常幸运地找到几个具有很强工程能力的博士加入我们。此外,对于团队梯队的培训,无论是偏向于技术还是偏向于研发,都是你的人员。对于一家科技公司来说,这实际上是两方面都需要的,所以我们在西雅图的研发中心有一群人做中长期研究。需要寻找方法找到论文的医生,而其他层级需要产品人员来领导团队向您提供部分商业产品。因为我们的初创企业仍然不同于大型企业,研发的最终目标是交付,而与交付无关的是浪费时间。在人才方面,我国本土人才的优势更注重结构和工程的发展。

门风险投资白宇:到时候,我们现在可以提出一个问题。有人想问舞台上的客人吗?

观众提问:请问陶宗,零售是如何平衡成本和效率的?数字输入成本仍然很高。你认为这个问题怎么样?

好邻居陶冶:简单的答案,首先,输入必须算作输出。我们在北京的总部大约有100人,100人仍然很有效率。事实上,我们没有从不同的企业中挖掘出很多中层人员,这就是系统运行的优势。第二个与企业的经营有关。在推动企业发展的道路上,我坚持这样一种方式和方向。我是一个长期投资者,其中包括大量的精力和团队创造力,所以它的早期投资没有那么大。

白宇门风险投资公司:每次零售升级实际上都是机遇和挑战。只有掌握趋势的人才能赢得未来。再次感谢以上嘉宾的精彩分享,让我们继续收听下一个内容。